EP.4 Quando il CEO prende parola, l’azienda acquista un volto
Ho terminato il libro Human Leader di Michele Caruso con una riflessione diversa da quella che immaginavo all’inizio.
Mi aspettavo un libro più personale: una storia capace di portarmi dentro le esperienze, le decisioni e forse anche le contraddizioni di un CEO.
Ho trovato, invece, un’opera volutamente ampia: storia politica, pensiero umanistico, strategia, filosofia e diversi modelli di leadership.
Eppure, proprio questa distanza dalle mie aspettative mi ha fatto riflettere su un tema che riguarda profondamente le organizzazioni contemporanee:
quanto conta, oggi, che un leader si esponga?
Nella postfazione, Michele Caruso riprende una lettera dedicata al “Leader del futuro”, scritta quando aveva quindici anni. A distanza di anni, conserva ancora l’idea di una leadership capace di assumersi responsabilità, ascoltare e rimettere la vita al centro delle decisioni.
“Credo in chi riconosce i propri errori e li corregge insieme alla propria squadra” e descrive il leader come un direttore d’orchestra: qualcuno che non schiaccia le singole voci, bensì permette loro di trovare spazio e armonia. Un primus inter pares: primo tra pari, con una responsabilità più grande.
Queste parole mi hanno fatto riflettere su un aspetto concreto della vita aziendale.
Quando un CEO racconta ciò in cui crede, non sta semplicemente comunicando un ideale di leadership. Sta dichiarando implicitamente che cosa le persone possono aspettarsi da lui:
come attraverserà un errore;
quanto spazio concederà al dissenso;
se ascolterà prima di decidere;
se userà il proprio ruolo per accentrare oppure per dare voce;
se considererà la responsabilità un privilegio o un servizio.
Per questo la voce del CEO può diventare parte della cultura organizzativa.
Le persone osservano la distanza tra ciò che il leader dichiara e ciò che l’azienda permette realmente di vivere. Quando le due dimensioni coincidono, nasce qualcosa che va oltre la soddisfazione professionale: nasce la fiducia.
Ed è anche attraverso questa fiducia che un’organizzazione può attrarre persone, trattenerle e farle sentire parte di una direzione condivisa.
Mi sono chiesta quindi: quanto conosciamo davvero il pensiero delle persone che guidano le aziende nelle quali lavoriamo?
Conosciamo i risultati, le operazioni, le acquisizioni e gli obiettivi annuali. Spesso, però, sappiamo molto meno di come chi guida l’impresa osserva il mondo, interpreta il proprio ruolo e immagina il futuro.
Oggi le persone sono esposte continuamente ad aziende, progetti e modelli professionali differenti. Osservano altri leader, scoprono nuove culture organizzative e si interrogano con maggiore frequenza su dove potrebbero crescere, imparare ed esprimersi meglio.
Le possibilità percepite aumentano. La curiosità aumenta con loro.
In questo contesto, la permanenza in azienda dipende anche dalla capacità di riconoscersi nella direzione intrapresa.
Una persona può essere soddisfatta del proprio ruolo e, contemporaneamente, sentirsi attratta da un’altra organizzazione perché ne comprende meglio la visione, ne conosce il leader o ne percepisce più chiaramente l’identità.
Il silenzio della leadership, infatti, lascia uno spazio vuoto.
E quello spazio viene inevitabilmente riempito dalle interpretazioni individuali, dalle decisioni dei singoli manager, dalle conversazioni informali e dalle narrazioni provenienti dall’esterno.
Esporsi, per un CEO, non significa trasformarsi in un personaggio o raccontare continuamente la propria vita.
Significa rendere visibili alcune coordinate essenziali:
quale futuro desidera costruire;
quali criteri orientano le sue decisioni;
quale idea possiede delle persone e del lavoro;
quali responsabilità è disposto ad assumersi;
che cosa considera irrinunciabile;
che cosa ha imparato dagli errori e dalle trasformazioni attraversate.
Un libro offre uno spazio particolarmente potente per farlo. Permette di andare oltre la comunicazione istituzionale e di lasciare una traccia più profonda del proprio pensiero.
Naturalmente, nessuna narrazione può compensare una cultura incoerente, una cattiva gestione o l’assenza di reali opportunità di crescita.
Quando parole, decisioni e comportamenti si confermano reciprocamente, però, la voce del leader può diventare una leva di fiducia e appartenenza.
Le persone rimangono anche perché comprendono il progetto di cui fanno parte.
Perché stimano chi lo guida.
Perché riconoscono una causa alla quale desiderano contribuire.
Perché vedono una direzione capace di dare significato al loro impegno quotidiano.
Forse dovremmo quindi aggiungere una domanda alle consuete analisi sulla retention:
le persone che lavorano nella nostra azienda conoscono davvero il pensiero di chi la guida?
Saprebbero raccontare quale futuro vuole costruire?
Comprendono soltanto gli obiettivi oppure anche il significato che li sostiene?
Human Leader mi ha ricordato che la leadership riguarda certamente il modo in cui si guida.
La scelta di scrivere un libro aggiunge però un altro elemento: il coraggio di rendere visibile ciò in cui si crede.
E quando un leader rende riconoscibile la propria visione, anche l’azienda acquista un volto.
Grazie, Michele Caruso, per aver condiviso il tuo ideale di leadership e avermi offerto l’occasione di interrogarmi sul valore organizzativo della voce di chi guida.
