EP.3 Riunioni efficaci: quando una conversazione diventa management

Peter Drucker, Alfred Sloan e una lezione ancora attuale sulla capacità degli executive di trasformare tempo, decisioni e responsabilità in risultati.

Nell’introduzione del libro The Effective Executive , Peter F. Drucker, individua otto pratiche che accomunano gli executive efficaci: si chiedono che cosa debba essere fatto e che cosa sia giusto per l’impresa; sviluppano piani d’azione; si assumono la responsabilità delle decisioni e della comunicazione; si concentrano sulle opportunità più che sui problemi; conducono riunioni produttive e, infine, pensano e parlano in termini di “noi” anziché di “io”.

Tra queste otto pratiche, una apparentemente molto operativa ha attirato particolarmente la mia attenzione:

“They ran productive meetings.”

Conducono riunioni produttive.

Potrebbe sembrare un elemento secondario rispetto alla capacità di decidere, assumersi responsabilità o individuare opportunità.

Eppure, pensando alla vita quotidiana delle organizzazioni, forse non lo è affatto.

Il costo invisibile di una riunione

Le riunioni occupano una parte considerevole del tempo di manager ed executive.

Quando cinque persone partecipano a una riunione di un’ora, l’organizzazione non sta investendo semplicemente un’ora.

Sta investendo cinque ore di attenzione, competenze ed energia professionale nello stesso momento.

Se quel tempo produce una decisione, chiarisce una responsabilità, risolve un problema o definisce una direzione, l’investimento può generare valore.

Se le persone escono dalla stanza senza sapere che cosa sia stato deciso, chi debba agire o quale sia il passo successivo, quel costo rimane altrettanto reale.

Drucker utilizza un’espressione particolarmente efficace: gli executive devono assicurarsi che le riunioni siano “work sessions rather than bull sessions”.

Bull session descrive quelle conversazioni in cui si parla molto, si scambiano opinioni e si aprono continuamente nuovi argomenti, senza necessariamente arrivare a un risultato concreto.

La distinzione di Drucker è semplice: una riunione dovrebbe essere una sessione di lavoro e una sessione di lavoro dovrebbe produrre qualcosa.

Una riunione efficace comincia prima della riunione

Uno degli aspetti che trovo più interessanti nel pensiero di Drucker riguarda la preparazione.

L’executive efficace decide in anticipo che tipo di riunione sta per condurre, perché finalità differenti richiedono preparazioni e modalità differenti.

Dobbiamo prendere una decisione?

Analizzare un problema?

Condividere informazioni?

Raccogliere differenti punti di vista?

Definire un piano d’azione?

Sono tutte riunioni. Ma non sono la stessa riunione.

Il formato dovrebbe seguire lo scopo.

Questa potrebbe sembrare una semplice regola organizzativa. In realtà contiene un principio di leadership molto più profondo.

Definire lo scopo significa sapere quale risultato vogliamo ottenere attraverso il tempo e l’attenzione delle persone che abbiamo convocato.

Se chi conduce la riunione non possiede questa chiarezza, difficilmente potrà crearla negli altri.

La disciplina di rimanere nel perimetro

Poi arriva quella che Drucker definisce self-discipline.

Una volta stabilito il tipo di riunione, occorre rispettarne il formato.

Ed è probabilmente qui che molte riunioni iniziano a perdere efficacia.

Qualcuno introduce un tema interessante. Quel tema ne apre un altro. La conversazione si allarga. Emergono questioni certamente importanti, ma che non appartengono allo scopo per cui le persone sono state convocate.

Seguire ogni direzione può sembrare flessibilità ma a volte significa semplicemente perdere il focus.

L’executive efficace esercita una forma di disciplina manageriale: mantiene la conversazione all’interno del suo scopo.

Quando l’obiettivo è raggiunto, sintetizza e chiude.

Gli altri temi potranno avere il proprio spazio, con le persone giuste e nel momento appropriato.

Alfred Sloan: la riunione continua dopo la riunione

Drucker porta l’esempio di Alfred P. Sloan, storico leader di General Motors e, secondo l’autore, uno degli executive più efficaci che avesse conosciuto.

Sloan trascorreva una parte enorme della propria settimana lavorativa in riunione.

Il suo metodo, però, era estremamente rigoroso.

All’inizio dichiarava lo scopo dell’incontro.

Poi ascoltava.

Interveniva principalmente quando era necessario chiarire un punto.

Alla fine sintetizzava quanto emerso, ringraziava i partecipanti e chiudeva.

Ma il processo non terminava lì.

Subito dopo preparava un breve memo nel quale riassumeva la discussione e le conclusioni raggiunte, specificando le attività concordate, le scadenze e l’executive responsabile di ciascuna azione.

Poi condivideva il memo con i partecipanti.

Trovo questo passaggio particolarmente attuale.

Perché è proprio nel passaggio dalla conversazione all’esecuzione che una riunione dimostra il proprio valore.

Una decisione senza responsabilità rischia di rimanere un’intenzione.

Una responsabilità senza scadenza può diventare indefinita.

Una riunione senza follow-up rischia semplicemente di generarne un’altra.

Dalla meeting effectiveness alla leadership effectiveness

È qui che il tema delle riunioni, a mio avviso, smette di essere una questione di organizzazione del tempo e diventa una questione di leadership.

Condurre efficacemente una riunione richiede molte delle competenze che chiediamo a un leader anche fuori da quella stanza:

chiarezza di obiettivo, capacità di ascolto, selezione delle priorità, disciplina, decision making, comunicazione e accountability.

Una riunione diventa quindi quasi un piccolo laboratorio nel quale osservare la qualità della leadership.

Come viene utilizzato il tempo degli altri?

Quanto spazio viene dato all’ascolto?

Il confronto porta a maggiore chiarezza oppure genera ulteriore complessità?

Le decisioni vengono realmente prese?

Le responsabilità sono esplicite?

Le persone escono sapendo cosa accadrà dopo?

Sono domande che riguardano la qualità della riunione, ma raccontano anche qualcosa del modo in cui un executive esercita il proprio ruolo.

Ed è qui che vedo anche un terreno interessante per l’Executive Coaching.

L’efficacia di un leader non emerge soltanto nelle grandi decisioni strategiche. Si manifesta nei comportamenti ripetuti attraverso i quali orienta quotidianamente persone, attenzione ed energia.

Una riunione è uno di questi comportamenti.

Osservarla può quindi diventare un modo estremamente concreto per lavorare sulla propria leadership: non chiedendosi genericamente “Come posso essere un leader migliore?”, ma osservando che cosa faccio, quale effetto produco e quale comportamento posso modificare.

Drucker conclude il passaggio con un’affermazione molto netta:

“Effective executives know that any given meeting is either productive or a total waste of time.”

Forse, prima della prossima riunione, possiamo allora porci quattro domande:

Perché ci stiamo riunendo?

Quale risultato deve produrre questa riunione?

Che cosa deve esistere alla fine che prima non esisteva?

Chi farà cosa, ed entro quando?

Perché la qualità di una riunione non si misura da quanto abbiamo parlato.

Si misura da ciò che siamo riusciti a chiarire, decidere e mettere in movimento.

E, soprattutto, da ciò che accade dopo.

Riflessioni dalla lettura di Peter F. Drucker, The Effective Executive.