EP.2/Executive Coaching case-”Non ho più tempo per pensare”

Mano con sfera riflettente-Escher -riflessione:“Sto osservando il problema. Ma quale parte del problema sto contribuendo io stesso a creare?”

“Non ho più tempo per pensare.”

Quando il problema della delega nasconde una questione di leadership

Immaginiamo Riccardo.

È CEO e fondatore di un’azienda di 400 persone.

L’azienda cresce, i risultati ci sono, il management è competente. Negli anni Riccardo ha costruito molto, preso decisioni difficili, mantenuto standard elevati e sviluppato una conoscenza profonda del proprio business.

Eppure arriva a una sessione di Executive Coaching con un problema:

“Non ho più tempo per pensare.”

Passa da una riunione all’altra. Ha assunto persone molto competenti proprio per poter delegare, ma le decisioni importanti continuano ad arrivare sulla sua scrivania.

Il problema sembrerebbe evidente: delega.

E potremmo immediatamente iniziare a parlare di organizzazione, responsabilità, processi decisionali o gestione del tempo.

Ma nel coaching ciò che viene portato all’inizio della sessione non coincide necessariamente con il vero tema sul quale lavoreremo.

A volte è soltanto il punto dal quale iniziare a osservare il sistema.

Quando delegare non significa davvero lasciare spazio

Coach:
“Mi dici che hai assunto persone molto competenti proprio per poter delegare. Cosa fa sì che le decisioni importanti continuino ad arrivare a te?”

Riccardo:
“Quando decidono autonomamente, spesso guardo quello che hanno fatto e penso che io l’avrei fatto diversamente. E quindi intervengo.”

La prima informazione importante è già emersa.

Riccardo ha delegato formalmente alcune responsabilità. Ma quando il risultato prende una forma diversa da quella che avrebbe scelto lui, torna dentro al processo.

Coach:
“Che cosa succede dentro di te quando prendono una decisione diversa da quella che avresti preso tu?”

Riccardo riflette.

“Mi innervosisco. Non è necessariamente che abbiano deciso male. È che vedo immediatamente cosa avrei potuto fare meglio. Forse faccio fatica a lasciare che le cose vengano fatte in un modo che non è il mio.”

A questo punto non stiamo più parlando soltanto di delega.

Stiamo iniziando a distinguere qualcosa di più sottile:

una decisione diversa da quella del leader è necessariamente una decisione peggiore?

Ed è proprio in questa distanza che può nascondersi una delle difficoltà della leadership.

Quando per molti anni competenza, controllo, velocità decisionale e attenzione al dettaglio hanno contribuito al successo di una persona, lasciare spazio agli altri può essere percepito come una perdita di qualità.

Il comportamento che ti ha portato fin qui potrebbe non essere quello che ti porterà oltre

Coach:
“Che cosa pensi possa accadere se le cose non vengono fatte a tuo modo?”

Riccardo:
“Che abbassiamo il livello. Questa azienda è arrivata fin qui perché ho sempre preteso moltissimo. Se avessi mollato il controllo dieci anni fa, probabilmente oggi non esisterebbe.”

Ed è qui che la questione diventa interessante.

Perché Riccardo potrebbe avere ragione.

Quel controllo potrebbe essere stato estremamente funzionale in una fase precedente dell’azienda.

Quando un’organizzazione è piccola, la presenza costante del fondatore può rappresentare velocità, qualità, protezione della cultura e capacità di correggere rapidamente gli errori.

Il problema nasce quando una strategia efficace in una determinata fase viene mantenuta anche quando il sistema è cambiato.

Un comportamento può contribuire al nostro successo e, proprio per questo, diventare particolarmente difficile da mettere in discussione, perchè ha funzionato.

Ma un’azienda di 400 persone pone al proprio CEO una domanda diversa rispetto a quella che gli poneva quando ne aveva 20, 50 o 100:

il tuo valore continua a risiedere nella capacità di intervenire sulle decisioni oppure, a questo livello, consiste sempre di più nel costruire persone e sistemi capaci di prendere decisioni eccellenti anche senza il tuo intervento?

Il costo invisibile del controllo

Coach:
“Quale potrebbe essere oggi il costo di continuare a guidare l’azienda nello stesso modo?”

Riccardo:
“Probabilmente io. Sono stanco. Molto più di quanto faccia vedere. E forse anche loro. Nell’ultimo anno ho perso due manager molto bravi.”

Poi aggiunge:

“Però abbassare gli standard non è un’opzione.”

Ed è una frase importante.

Perché nella mente di Riccardo sembrano esserci, almeno inizialmente, due sole possibilità:

controllare oppure abbassare gli standard.

Ma siamo sicuri che siano davvero le uniche?

Coach:
“Controllo e standard elevati sono necessariamente la stessa cosa?”

Riccardo si ferma.

“No. Potrei essere molto più preciso sul risultato che mi aspetto e lasciare che siano loro a decidere come arrivarci.”

Ed ecco emergere una terza possibilità.

Non rinunciare allo standard.

Separare lo standard dal bisogno di controllare il metodo.

Definire con maggiore precisione risultati attesi, criteri di qualità, responsabilità e confini decisionali, lasciando alle persone competenti lo spazio per costruire il proprio modo di arrivarci, può rappresentarne una forma più evoluta.

Dalla centralità del leader alla qualità del sistema

Esiste una domanda che considero particolarmente interessante quando lavoro sui temi della leadership:

che cosa accadrebbe al sistema se il leader smettesse temporaneamente di intervenire?

Se ogni decisione importante deve risalire fino alla stessa persona, il problema non riguarda più soltanto la sua agenda.

Riguarda la capacità dell’organizzazione di sviluppare autonomia.

E questo produce un paradosso.

Più il leader interviene perché è competente, più le persone imparano che la decisione definitiva arriverà da lui.

Più questo accade, meno sviluppano pienamente il proprio giudizio.

E meno autonomia sviluppano, più il leader trova conferma alla convinzione di dover continuare a intervenire.

Si crea così un circuito che può autoalimentarsi.

Il leader pensa:

“Devo esserci perché senza di me la qualità scende.”

Il sistema impara:

“Prima di decidere davvero, aspettiamo lui.”

A quel punto la questione non è più soltanto come delegare di più.

La domanda diventa:

che tipo di organizzazione sto costruendo attraverso il mio modo di esercitare la leadership?

Il valore dell’Executive Coaching

Questo caso racconta bene, per me, una parte essenziale del valore dell’Executive Coaching.

Il coach non deve conoscere l’azienda meglio del CEO.

Non deve dimostrare di avere rapidamente la soluzione.

E non dovrebbe sostituire il proprio pensiero a quello della persona che ha davanti.

Il suo lavoro è creare le condizioni perché il cliente possa pensare meglio.

Ascoltare ciò che viene detto e ciò che sembra contraddirlo.

Distinguere fatti, interpretazioni e convinzioni.

Formulare ipotesi senza trasformarle in verità.

Portare attenzione sui pattern che continuano a ripetersi.

E costruire domande capaci di modificare il punto dal quale una persona osserva il problema.

Perché spesso un executive non ha bisogno di qualcuno che gli dica semplicemente cosa fare.

Ha bisogno di uno spazio sufficientemente rigoroso da permettergli di osservare come sta pensando ciò che sta facendo.

Ed è una differenza sostanziale.

Nel caso di Riccardo, la risposta non arriva dal coach.

È Riccardo stesso a costruirla:

mantenere elevato lo standard, diventare più preciso sul risultato atteso e lasciare maggiore autonomia sul modo di raggiungerlo.

Questo significa che dalla sessione non esce soltanto con una possibile soluzione al problema della delega.

Esce con una distinzione nuova attraverso la quale leggere le proprie decisioni future:

standard elevato ≠ controllo costante.

Ed è qui che il coaching può continuare a produrre valore anche dopo che la conversazione è terminata.

Una domanda per chi guida

Forse, allora, la domanda interessante non è soltanto:

“Sto delegando abbastanza?”

Potrebbero essercene altre:

Quanto spazio lascio realmente a una decisione diversa dalla mia?

Quando intervengo, sto proteggendo uno standard oppure sto proteggendo il mio modo di fare le cose?

Le persone intorno a me stanno diventando progressivamente più autonome oppure più dipendenti dal mio giudizio?

E soprattutto:

il mio modo di guidare oggi è ancora adeguato alla dimensione dell’organizzazione che sto cercando di costruire domani?

A volte il cambiamento comincia proprio qui.

Quando una persona molto competente riesce finalmente a vedere qualcosa che aveva sempre avuto davanti agli occhi, ma continuava a osservare dalla stessa prospettiva.

Pensare meglio. Decidere meglio. Guidare meglio.

Riccardo è un caso costruito a scopo didattico. Personaggio, azienda e dialoghi sono immaginari e vengono utilizzati esclusivamente per rappresentare alcune dinamiche che possono emergere in un percorso di Executive Coaching.